死去活来-我与世界级企业巨头的对话(124)_郑雅心

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　　BMC之所以能如此大手笔地奖励员工，除了管理层在主观上真正认识到人的重要性以外，还与它多年来在营销上没有花过多的钱有关。由于其大型机软件产品的目标用户非常集中，过去多年来BMC主要依靠打电话来进行销售。BMC的销售人员会打电话给潜在企业用户的电脑主管，主动向他们提供试用产品。这些试用机会变成真正的定购单，没有饭局，也没有广告，结果，1997年，根据（福布斯）在500家的调查，其人均盈利仅次于微软。（但是，随着企业大型机向网络PC转移，BMC的市场越来越分散，BMC的销售人员开始越来越多地外出，BMC也开始和其他电脑公司合作转销它的产品。）

　　有效的奖励机制，大大刺激了优秀员工的神经末梢，在BMC，员工中收入最高的是开发人员和销售人员，其开发热情与销售热情也令人十分吃惊。1998年，BMC一口气推出了48个新产品，对这样规模的公司来说十分难得，而开发这些产品的意念几乎全部来自BMC的各级员工。

　　规矩越少越好

　　威尔森说：“对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。我们想在企业员工和公司政策之间达到一个非常健康的平衡，规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。”

　　“如果我们认为这个人不错，我们就要把他培养成一名非常好的员工，还要让他感觉到在这个工作环境下不仅顺心还要很愉快。我们对员工的具体做法不会乱插手，我们允许员工失败和犯错误，因为只有在挫折中吸取经验教训才能使技术不断得到发展，这才会使业务得到不断的发展。”

　　BMC给员工提供全球工作的机会，也给公司内部之间提供人才流动的机会，“我们还引入了硅谷文化，我们没有等级森严的车位分配制度、门上没有职位姓名牌、没有着装要求，但鼓励室外活动如球类和高尔夫等。我们一贯的目标是通过提供安全、舒适和宽松的工作环境，不断地吸纳业内最优秀的人加盟。”

　　“我们是一家多样性的全球公司，我们尊重公司在全球所处的不同地理的文化。我们的文化可以不同，但是价值观却必须相同。”

　　威尔森说：“我们制造高素质的软件，但不是依靠层层叠叠的官僚机构和委员会。我们数量众多的软件都是由十分精干的小队伍负责、编码、测试和支持。”

　　BMC非常注重员工的发展，“我们进行了大量的教育投资，我们不仅在技术上培训我们的员工，同时，还在不同专业上对其进行投资，我们在法国、香港、日本、澳大利亚都有教育中心。另外我们在用人上，对内部员工提升的比例也要大于空降部队的比例，这会使我们的员工有一个更好的发展空间。”

　　人力资源部　威大无比

　　人力资源部在BMC发挥的威力可能是世界上所有公司都无法比拟的。首先，威尔森的权力很大，他所管辖的人力资源部权力也很大，“人力资源部40％的人负责招聘人员，剩下的人就是要负责如何保留人才和发展人才。但人力资源部并不直接参与管理工作，而是通过制定一些政策和管理框架来间接发挥作用，以保证公司所崇尚的价值能得以传播。”“在收购一家公司时，BMC的人力资源部首先要过去找最佳人才，同时还要挖掘有利于我们公司的新价值。”

　　“公司所有的管理政策我都要看，我们人力资源部把人招进BMC后并非完事大吉，我们还要保住这些人才，发展这些人才，并保证让这些人能长期发挥最大的作用。只有人才能发挥真正的作用，才能够为我们的用户带来真正的利益。”

　　BMC人力资源部不仅为公司负责招人、参与制定公司的政策和管理框架，而在教育员工及推广公司价值观方面，人力资源部所出台的政策也起着主导作用。

　　人力资源部在BMC之所以有如此之要位，这完全要归功于威尔森本人。“在我来BMC之前，BMC人力部门只有7个人，只管理行政琐碎之事，而且都守在休斯顿，但BMC三分之二的业务都是全球业务。”

　　一辈子都在从事开发人力资源工作的威尔森，走过好几家公司，如德州仪器公司、康柏公司等，其中，威尔森在康柏工作期间曾离开过康柏，1993年康柏因陷入困境，又把威尔森招了回去，并将其任命为副总裁，进行人力资源开发工作，“我再一次回到康柏时，康柏有62人负责人力开发，当我离开康柏时，康柏还没有收购Digital，人力资源部已发展到300多人。”

　　威尔森在来BMC之前，是康柏公司负责人力资源部的副总裁。“我在康柏公司时只知道软件公司是一个有附加价值的公司，很有发展前景，当时我对这样的公司如何规划发展非常感兴趣，但在休斯顿只有两家高科技公司，一家是康柏硬件公司、一家是BMC软件公司。于是我找到BMC首席执行官沃森（Watson）先生。”

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