死去活来-我与世界级企业巨头的对话(55)_郑雅心

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五五

　　记者：您认为在未来十年内存储产品的发展蓝图怎样？

　　鲁特格斯：显然，由于Internet和电子商务的应用会生成有计算机历史以来最巨量的数据，因此Internet将继续对存储产业产生巨大影响。每一次鼠标的点击所生成的数据不但需要进行管理、保护和共享，更重要的是要使其具有持续的可用性。我们在这方面已进行了一些尝试——尤其是对以Internet为生的公司——他们必须提供24小时×7天不间断的信息或用户访问性能。我预测在不远的将来，某些大公司可能仅仅由于故障时间的增多或大型数据的丢失而破产。

　　在存储领域，另一项关键技术已开始发展。一些人称其为存储局域网络或简写做SANs。我们把它叫做EMC企业存储网络，或简称ESN。ESN通过远程分布的计算机创建了大型中心化的信息管理库。我们看到，那些先行实施ESN的用户通过对更加远程或分散的部门进行信息整合，实现了对信息更好的控制，获得了前所未有的竞争优势。随着ESN的发展，我相信我们将会看到越来越多的功能从服务器和网络中分离出来，成为企业存储系统的一部分。

　　理念共享
　　你拿什么来控制企业？

　　有个问题一直在脑中悬荡：企业家到底靠什么来控制企业？或者说一家企业靠什么样的文化或制度才能“长治久安”？

　　惠普中国区总裁陈翼良对我说：“其实，一家企业有什么样的文化并不是最重要的，最重要的是这家企业有没有凝聚力。”

　　刚听到这句话，颇感有些愕然，因为，惠普向来是以“文化控制”作为管理的，惠普公司的文化非常根深蒂固，而陈翼良在惠普公司有近20年历史，对惠普文化有着极为深厚的情感。

　　无独有偶的是，我在采访IBM中国区总裁周伟焜时，周伟焜这样说：“你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病。”周伟焜在IBM有31年的历史，对IBM文化也有着深厚的情感，但恰恰他也说出了这样的话。

　　但两位先生的话不能说没有道理。在世界著名的企业里，没有一家企业文化是完全一样的，但这并不影响他们各自的发展。如IBM与微软，两家企业的文化绝对不同，他们管人的方式、体制也绝对不同。一位曾在微软工作过、后来又到IBM工作的朋友说，他刚从微软“跳”到IBM的前三个月，感到非常痛苦，因为这两家企业大不相同，在微软时，做起事来比较痛快，基本上作为部门经理一层的人就能自己做决定，但在IBM，作为部门经理的他要给很多部门打一个报告去认证，这使得他做起事情来比较“拖拉”，后来他开始慢慢适应了这种方式，感觉才稍好一些。他对我说，他在IBM学会了做事稳重的方法，但IBM稳重有余、快速不足，在对市场的反应速度上不能与微软相比。而微软对市场的反应非常快速、但在稳重上和严密上又不能与IBM相比。

　　鲁特格斯在EMC公司所树立的硬派管理文化截然不同于惠普的柔性管理，鲁特格斯在处理问题上的一些做法让人看来有些“残忍”和“原始”，但最终他让自己的企业“活”了起来，并长“肥”了起来。鲁特格斯认为设立并完成挑战性目标是EMC成功的关键，他把自己的管理称之为“成效导向式管理。”

　　1999年5月27日，张瑞敏与惠普前任掌门人普莱特在青岛曾有过一段很有意思的对话，普莱特说：“惠普创始人之一比尔·休利特说，如果你招到了一些很好的人，如果很好地对他们进行选择，这些人就会很好地为你工作，而管理层并不是要控制这些人，而相反应当要建立一种氛围。人们就会在这种氛围当中很好地工作，并能把他们做的事情推销出去，这是对人的一种信任，这是一种开放的机制，不是一种控制命令，而是一种灵活的体制，而且取决于他们个人每天工作的态度，让他们发挥最大的潜能，也就是为他们提供一种环境。这就是我们在一开始所做的事情，并且行之有效，已经坚持了60年，并在120个国家做得也很成功，所以我们把它固定下来。”

　　张瑞敏说：“海尔集团的管理法也叫日清管理法，即日事日毕，就是把每个指标落实到每个人头上去，而且今天的工作必须做好，今天的工作比昨天做得更好，明天的目标比今天更好。这种办法主要是根据实际情况来制定，当初海尔的基础非常差，只是一个集体小厂，因此，人员的素质也比较低，当时我们制定的一个最重要的规章制度就是不能在车间随地大小便。在员工素质非常低的情况下，如果提出一个很高的目标，则不大可能，所以我们把每一件事非常具体地落实到每个人身上，这么一声、点做下来，所以我有时跟员工说，什么是不简单，即能够把非常简单的事天天都做到位，就是不简单。这种办法倒不一定是最好的方法，但在当时的情况下就非常有效，而且符合当时的情况。”

　　从以上例子中我们可以看到IBM、微软、惠普、EMC、海尔的企业文化企业运作方式都有所不同，但以上企业都是好企业。

　　世界上没有万能的企业文化，没有万能的企业制度，也没有万能的企业运作模式，如果强迫一家企业生搬另一家企业文化绝对行不通，也不可能。

　　一家企业在建立一种文化或制度时，如果得不到员工普遍认同，这家企业的文化或制度就不会有力量。因此，无论你形成的是一个什么样的企业文化和管理氛围，如果最终形成不了一种凝聚力，任何文化都会玩虚了。

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