死去活来-我与世界级企业巨头的对话(18)_郑雅心

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一八

　　糊涂着进入，清醒地拔出

　　让思科这匹黑马凌空出世的钱伯斯已在IT业有了22年的经历，他是学金融出身，曾获得过金融和MBA的学位，也获得过法律学位。刚参加工作时，他很自然地来到运作收购与兼并工作的咨询公司里，后来有一位朋友告诉他说，有一家专门卖解决方案（Solution）的公司，叫IBM，准备介绍他去这家公司工作，而钱伯斯当时只对“解决方案”一词产生了兴趣，便“稀里糊涂”地进入IBM这家世界上最大的计算机公司，但从此他便爱上信息技术这一行业，并与这一行业结下不解之缘。钱伯斯对我说：“如果当初我的朋友告诉我IBM是一家卖产品的公司我绝不会来的，我可真走运。”

　　钱伯斯在IBM做了6年的销售工作。在这6年中，他感受到IBM对用户极为重视，包括对用户的技术及对产品支持上。但后来，IBM因远离客户而开始走向下坡路，这使钱伯斯对IBM失去了信心，因此离开IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那时王安博士还在主持工作，当时我是这家公司的副总裁，这一时期，我们极为重视客户，因此我们每年能以40％的速度发展。王安博士的一个很大长处就是很有远见，在不同形式下会发展不同的部门，他的长远计划的做事方式使我受益匪浅。”

　　后来，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向发生了变化，“脱离了客户，各种利益照顾得不好”（钱伯斯语）。当时钱伯斯主管王安公司一半的海外业务，一天他被叫到办公室，被告知说，他被调管美国业务，但有一个先决条件，即首先要裁掉4000人，“这对我来说实在太痛苦了，这简直是要杀我，我感到公司没希望了，所以最后离开了王安公司。”

　　“公司在上升时期，对顾客都能很尽心，一旦取得了很大成绩他们就会忘了客户，他们忘记了恰恰是用户把他们捧上去的，也上是因为他们脱离了用户，销售额才会降下来，因此才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。”（钱伯斯语）

　　尽管钱伯斯是伤着心离开IBM与王安公司的，但两家公司的生涯确实教给了钱伯斯成为今天钱伯斯的最关键一课，这就是：一定要重视客户，一定要有远见。

　　我要使思科成为一代王朝

　　从王安公司出来后，48岁的钱伯斯在家待业了两个月，而后加入思科，那是1991年。四年后，他被提为该公司的首席执行官。钱伯斯成为首席执行官后，他发誓说：“绝不大规模进行裁员，我要使思科成为一代王朝，我认为思科可以改变世界。”

　　IBM、王安两家公司的教训一直成为钱伯斯没齿难忘之铁训，如果技术人员把一堆眼花镜乱的新技术摆在钱伯斯面前时，一定要当心，因为他不迷信任何新技术，他只迷信他的客户。在他两天半的来华访问中，重复得最多的一句话便是“让用户满意是思科最重要之事”。钱伯斯把客户放在整个公司的最中心环节，把客户的需要置于公司决策的中心地位。

　　钱伯斯不仅把大部分精力放在客户身上，而且还形成公司制度，例如在给经理级的奖罚上要与客户满意度挂钩。而钱伯斯自己每天晚上都要听关键表上与客户打交道的经理的录音电话留言，“我总共跟一万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。”

　　另外“我们还通过合作伙伴，问卷形式及互联网方式将客户的意见反映上来。无论思科的哪一位官员来中国进行大型演讲，都会随之有听众满意度及其他方面的客户调查”。我看到钱伯斯在进行几百人演讲后，其调查问卷也随后跟到了听众面前。“思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听客户说什么的话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望来满足客户的愿望，这是最重要的。”

　　甚至思科公司的战略发展方向也会听从客户的指点，比如该公司的第一次收购的起因便源于其大客户波音公司和福特公司的发言。1993年，钱伯斯为了满足这两家客户未来的需求，收购了地区网络交换制造商Crescendo公司，这使思科从此进入了一个新的业务领域。

　　所有的公司几乎都在说用户的重要性，为什么只有思科能取得这样好的效果？当我把这句话抛给钱伯斯时，他这样回答说：“很多公司都说顾客至上，那你去问一间哪一家的公司的首席执行官会像我一样把50％的时间交给客户的？”

　　改变游戏规则

　　“妄想是思科成功的关键”，这位非技术出身的钱伯斯在技术对企业运作、甚至产业运作上的作用理解得极为深刻，他说：“信息革命已经到来，它会改变我们的一切，将会把我们原来的生活与工作秩序全部打乱。如果大的公司再不调整自己的策略将会被那些小的公司无情吃掉。无论你在什么国家、什么城市、什么领域，你所面临的都将是全球意义上的新一轮激烈竞争，这不仅局限于一个特定的军事领域之内，也不仅局限于欧洲、北美或亚洲界定的一个局域范围之内。”真是耸人听闻！

　　然而，钱伯斯却是耸人听闻说词的第一个成功的实践者。在世界上他几乎是第一个们熟地利用信息技术使企业大步快跑的人，从而抛弃了过去传统企业的运作模式，新的模式让其企业在低成本、高效率中飞速运转。

　　比如，让商家最为头疼的问题就是库存过高。当一大堆产品积压在库房里，资金周转缓慢，商家就会背着一个沉重的负担。而思科却没有这种令人头疼的库存问题，因为他们的整机库存是零库存。不仅如此，他们的零件库存也几近于零，“我们把零件都存在我们的供应商那边，订单直接通过网络到了供应商手里，供应商就把相应的配件放在一起，有时配成我们所需要的交换机，送到我们Testing（检测）处去做测试。”（思科中国区副总裁林正刚语）更令人惊奇的是在这种网上流程过程中，思科40％的产品并不需要Cisco员工亲自处理而由网上数据库直接智能化地送到供应商手里。当然，这一类的产品一般相对要小一点、简单一点，而那些复杂一点的产品，还必须由思科员工做最后的处理。

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