改变世界的13位女性(67)_兰德勒姆

六七

　　克莱伯恩的眼光如此准确，公司成为80年代中增长最快、利润最丰厚的服装公司。她的一些魔力无法通过数字演算得出。丽莎女士装每平方英尺零售空间产出400至500美元，这是其他制衣公司的3倍。到1990年，丽莎·克莱伯恩的销售量是第二大女装企业莱斯里亚·法公司的两倍。丽莎·克莱伯恩股份公司成为所有竞争者竞相模仿的样板，为什么？因为它比其他任何公司更能把握工作女性的脉膊，它与顾客如此接近，在潮流改变之前，它已有能力感受到变化着的顾客的需求。

　　克莱伯恩将她的顾客称为“丽莎女士们”。公司的研究方法包括独特的顾客抽样分析，以预测下几个月的零售需求。公司雇用专门了解顾客要求和需要的人员队伍——在服装业从未有先例。出现的顾客群体——丽莎女士——具有书中许多妇女类似的特征：

　　她实际而复杂，她想看上去得体、合时宜。时装是她生活中的一部分，
　　但不是全部。从数量平均看，她的年龄中位数是41．6岁，收入中位数是5
　　万多美元，她极可能是白领阶层人员。她喜欢有品味——但不想惹人注目，
　　回头率过高。《工作妇女》（1992年4月）

　　丽莎·克莱伯恩打破传统的每年上市四次的做法，而每年推出六次新样式，它设计的衣服介于“古典”和专为时髦、年轻女经理设计的“新潮式”之间。但公司最主要的才能在于贯彻这一计划。公司更像服务部门而不像生产性企业，它对所有贮存克莱伯恩产品的零售商贯彻独特的“克莱广告牌”营销计划，根据《妇女时装日报》的艾莲娜·多丽亚的说法：“克莱广告牌是种商标性概念，采用图画素描，照片和印刷材料解释和显示整套服装该如何分组摆设陈列。”这一微妙而简单的营销策略是公司最初成功的基础，它具有独特的混合配套服装系列，大多数零售商从没展示过如此复杂的系列。

　　现在，零售商已明白克莱伯恩的营销概念，事实上，这已成为一种行业标准。只有对自己产品无比自信的幻想设计师才会胆敢采用如此独特的方法。她告诉零售商：“这是如何有效地为你的顾客提供服务，让她成为回头客的方法”。这奏效了，零售商很感谢这种专业性指导帮助，让出其他产品货柜，展示克莱伯恩产品。丽莎穿着系列现在已创下了这行业所有公司最高上柜水平。1985年公司扩展出男士穿着系列，取得了同样巨大的成功，截止1988年，公司在这一新的市场定位中获得1．25亿美元销售额。1988年《幸福》杂志将丽莎·克莱伯恩的公司列为美国“最受欢迎的300家公司。”

　　零售商开始认识到，为顾客谋利的公司，如丽莎·克莱伯恩的意见应听从，并应让出商店中更高比例的货柜，这明显地转变为较高销售额。路易斯安娜的贝通·罗杰告诉《妇女时装日报》（1991）“我在大多数商店为她们的产品让出了比去年多25％的货柜，加利福尼亚的马西让出50％的货柜展列丽莎·克莱伯恩服装中的女式薄型运动装”，加利福尼亚的戈特巧克斯的这一比例是60％。这一点优势的货柜分配显而易见能给任何制造商都带来最高的平均销售额。

　　国际交流顾问卡米尔·莱文顿说：“当今妇女希望服装显得高贵、漂亮和华丽——而且舒适、易放、耐洗，所有这些以及价格适合。丽莎·克莱伯恩以别人不曾做到的方法得出了这个秘方。”克莱伯恩以直觉感了解了当今工作妇女想穿什么，从而实现了秘方。她坚持不懈直到实现，并继续作出更大努力，她决心让丽莎·克莱伯恩成为她所踏入的每一品种的主要产品。一个有趣的策略是进入小商场次要商店市场。一位买者说：“她的裁剪尺寸略大，但她标以较小的尺码，让妇女心理上感觉买了小尺码，这能给自己一种良好的感觉”。此外，公司有150名专家，其中只有一位负责人——他们了解顾客要求，21名顾问的任务是保证服装根据一莉莎图”格局展示于各商店——一个乐观的服装陈列布局。克莱伯恩对询问者的答复是：“自一开始起，我们便这样做。”

　　截止1990年，克莱伯恩服装系列和“丽莎图”具有世界上最高的女装销售额，占美国各大商场销售额的5—10％。一位竞争者说：“克莱伯恩是所有运动装公司的样板，在商品概念和销售展示两方面都如此”；另一位竞争者，小开罗股份公司的里奥纳德·莱宾维兹说：“丽莎·克莱伯恩让你明白，如果你要成功，不得不事事做得出色，他们为我们确立了极好的目标”。1988年克莱伯恩销售额12亿美元，利润首次突破1亿美元。实现了自己对公司极大的期望后，克莱伯恩和她丈夫在1988年6月宣布退休，不再负责日常经营。公司继续增长，开出55个陈列店。1990年将业务扩展到男女香水和其他化妆品公司。1992年销售额22亿美元，利润超过2亿美元。一位高中退学生凭直觉才能了解顾客需求同样干得出色。

　　气质：直觉—思维型

　　克莱伯恩是内省型内向性格，她的直觉是其“丽莎女士”时装设计的决定因素，她的自信使她能不顾行家们的相反意见而听从她的肺腑之音，她评估新产品的方法与莉莲·弗农类似，她俩都依赖自己的“内脏”感觉来决定正确答案，并毫不迟疑地照此行动。克莱伯恩也急躁、没耐心，这是大多数完美主义者和创造家的共同之处。她羞于参加商业活动，将管理和具体操作经营决策留给阿瑟，而她自己专门从事创造活动。然而像大多数这类妇女一样，她也热衷于控制操纵，包括所有设计和零售商品具体运作。她不喜欢抛头露面，把华尔街分析家的追问打扰留给丈夫去应付，然而，当有顾客和零售商来访，她会花上几个小时与他们讨论妇女时装业方面的想法。

　　照大多数企业家看来，克莱伯恩有个弱点。革新家通常不喜欢将概念商业化这一世俗性经商活动，经商细节被看作实现他们创造雄心的必要而讨厌的事。她们的感觉不断告诉她们，许多妇女能在这一冷酷、坚硬的领域中也表现得异常优雅，克莱伯恩就有这种品格，她不断避开争议，力图处事“优雅”，这就是被新闻界称为弱点的品格，他们认为她不够强硬，因为她不善于给人难堪或怒吼尖叫，而后者是第七十街典型的风格。当克莱伯恩对设计作品不喜欢时，她习惯于不加评论而免得让人难堪。这常常被男经理们误看为是弱点，但她只想表现优雅。一旦要对新设计作出不可更改的决策时，便坚定果断。出色是她的长处，当设计和产品没达到预期水平时，她决不让它上市。

　　莉莎·贝尔金1986年5月14日发表在《纽约时代》上一篇关于克莱伯恩管理风格的文章说：“她不够强硬。”文章认为克莱伯恩经营的是个“有朱迪·戛莱德和米基·罗内之味”的“哈哈型”企业，贝尔金写道：“如果你给她看两种设计，她会说一种很不错，那一种也可以，实际意思是她不喜欢，但却不愿挫伤别人的感情”。敏感和内向兼有者往往具有这种行为风格，克莱伯恩便是个极其敏感和十分内向的人，不作断言的女性在竞争激烈的服装行业高层经营职位中难得见到，保住饭碗的自我保护倾向是这行当大多数经理的共同行为方式。他们不够优雅！克莱伯恩凭借与所处环境不相称的个性气质取得了杰出的成功，这是她对这一行业巨大革新贡献的又一有力凭证。

　　克莱伯恩是位谦逊的妇女，当《幸福》杂志记者问起她净财产数目时，她说：“几百万”，他马上告诉她已接近1亿美元。她那家庭妇女的母亲早就培养她对复杂问题给予简单优雅的答案，而她的父亲让她接触艺术和美学。灌输了处事优雅、高明、有风格和懂策略的思想，她的培养也像玛格丽特·米德一样是整体观（整个大脑），正是这种整体观气质使她们有宏观眼光，在制造和革新领域取得成功，她们能避开细枝末节而看到充满机会的大场景。

　　克莱伯恩日常商业经营还是具有力度的（企业家共同品质），这些人学会在紧张的一触即发环境中生存，在公司建构良好后也很难改变，这种行为使丽莎被雇员看作是有点傲慢、醉心于完美的人，然而她的风格建立在她自信而内向的个性上，源自于她解决问题的决心，她的急躁往往被误解为冷淡，尤其是由于她拒绝在大庭广众面前说话，通常由阿瑟对付新闻界，除了有关设计和时装方面的内容之外。他专制，而她只是公司内创造和革新的力量所在。

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