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一二八

四 　　有人说21世纪是知识经济时代，又有人说是信息时代。不管是什么时代，企业吸人才者昌，逆人才者亡。要真正地热爱人才，不要叶公好龙；不要没有人才想人才，人才来了整人才。 　　热爱人才需要有肚量。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜说：“作为一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。” 　　有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多，但正如这个世界上完美的爱情极为少见一样，完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓完美的人才，无异于缘本求鱼。作为企业家，如果随波逐流，不能跳出平庸的思维框架，来保护、重用那些有才干的能者，最后受损失的则是企业自己。 　　作一名大企业家需要大彻和大悟。著名的《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇认为：“A”、“B”、“C”三人组合式的等级制度已经落伍。“三合一”机制使B无法发现并利用C的创造天赋和能力，它只能滋生怀疑和不信任——这是公司真正的成本之源。 　　让管理亲和于人，让管理者与员工心里距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的。动中越来越获得共享。有位专栏作家参观过英特尔公司时，当看到当时的英特尔首席执行官葛鲁夫办公的格子间与员工的一样大小后，便很尖刻地指责葛鲁夫的这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流。 　　葛鲁夫没有专用车位，网络巨头思科公司的掌门人钱伯斯也没有专用车位。如果是下雨，钱伯斯也得照样冒雨走回他那普通员工的工作间并没有太大区别的办公室。 　　其实，两位企业家在各自企业里的权威都“至高无上”，享受的待遇也比普通员工要多得多，但他们的聪明之处在于，不让表面的形式把员工的心“踢”得太远了。他们知道：不战而屈人之兵为上上策，收什么也不如收员工的心。人心齐，泰山移。 　　五 　　“创新、创新、创新！”瞧呀，我们的企业家的口号多么的冠冕又堂皇，然而100％的求同思维，常常让创新之苗遭流产。创新之举只许成功不能失败，墨守成规虽无功劳也不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励员工做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？ 　　微软中国研究院院长李开复说：“我们管理的方式是信任每一位研究员，他们是各个领域里的专家。我绝不会在他的领域里，对他有任何的要求，而是由他自己决定怎么做。我信任他们。我只对公司的方向、科研方向、科技发展方向提出一些看法。我也许不同意你（的想法），但我支持你。” 　　要创新，管理就要有弹性。管理是对的，但不要让我们定型，让人定型的管理是高科技企业里的一大灾难。施振荣管自己的创业叫作“对人的创业”，他说：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。” 　　台湾全友公司的董事长许正勋在创办公司的18年里，在扫描仪领域里一直居于全球老大，他们在管理上一直追求松散式‘的管理，许正勋说：“全友公司的文化是自己管理自己，自己提升自己。” 　　管理是什么？一百个企业家会有一百个答案。在通用电气公司，人们却最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法；他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。 　　世界上最大咨询公司安德森公司原掌门人温白克也不喜欢压抑人的管理者，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。” 　　BMC副总裁威尔森对管理的理解更深刻：“企业确实需要规矩，但规矩中的第一条规矩就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。” 　　管理就是理顺。顺则通，不顺则不通。不通则管理上患疾瘤，时间长了还会得癌症；上下通“气”，管理才健康有力，才不易滋生官僚主义的大恶魔。 　　中国的企业家在管理上常爱犯的毛病就是理不顺，缘由是管理时玩平衡，平衡时玩复杂，对着很简单的道理绕了一圈又一圈，结果把业绩绕在了第二和第三，结果管理成了“软包包”，企业也成了“泡泡糖”。

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