死去活来-我与世界级企业巨头的对话(121)_郑雅心

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一二一

　　IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误，忽视了市场上的变化，当市场起变化时，IBM却成了瞎子和聋子。

　　过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一，但并不是IBM当时的40万员工都变成了瞎子和聋子，IBM很多人都看到了市场变化，但IBM的官僚体制让IBM的高层成了瞎子和聋子，使下面的声音传不上来，“即使传上来，IBM的高层已听不见了。”

　　为什么大公司会出现官僚？周伟焜说，“当有一层的经理向上传达资料和信息时，只传达了60％或70％的内容，而且这些信息都是你希望听到的，你不一定能听到你真正要听的事情。甚至在我这样的位置上，我底下的人常常会请我想要听到什么事情、想要什么事情。”在分析大公司的反映速度过慢的原因时，周伟焜说“首先，这是企业管理方式不当所造成的。另外，通常市场变化时，并不是你看不到，只是你视而不见；或者你看到了，你希望它不会发生；或者你看到了，你不愿意做出一些痛苦的选择。企业越大越容易自满，企业越大过去的包袱就越大，选择时就会越痛苦。”

　　1992年，IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导，由于IBM的瘫痪，不得不将40万员工削去近一半，数字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想，也催毁了很多人的幻想：世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝，谁也靠不住，人们只能靠自己。

　　谁能包治百病？

　　IBM在1992年亏损50亿美元，现任总裁郭士纳即是从那时来到IBM当首席执行官兼总裁的，其主要目的就是挽救IBM。周伟焜说：“有人说新官上任三把火，郭士纳却非常巧妙地把外面的一些好手拉进IBM，如财务主管和人事主管都是从外面引进的，但IBM大部分业务主管都是IBM以前的主管。我现在在IBM全球管理委员会里，这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很久，有的是25年、30年、最多的是38年。”

　　“我认为那时并不是说IBM的主管们的素质很差，而是说在某一段时期里，人们对自己的公司失去了信心，有些人对未来有失落感，不知道方向在哪里。而我们在外面找到人，稳住了我们的军心，让我们看清了未来方向，找一些IBM的好手再加上外面的好手。”

　　“你问我什么样的企业文化能包治百病，我认为强而有力的领导队伍才能包治百病，为什么我在IBM这么长时间还没有离开，因为IBM有点吸引力，IBM把一群很不错的人留了下来，我们的经营队伍比较有序。”

　　“郭士纳带来了许多的改变。郭士纳上台后首先把IBM公司运作成一个全球性的公司（globle company），他认为只有全球性地运作，我们在现代的社会中才有机会、才有竞争力。原来IBM虽然在很多国家和地区有自己的分公司，很多分公司也都很成功，但当时的IBM并没有把自己在全球的这种资源全部调动起来。郭士纳上台后，首先根据客户不同把IBM分成不同行业，每个行业都有一位经理，这位经理负责该行业的全球运作和资源调用，这样他就可以慢慢看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，这些需求到底有哪些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案。另外，如果一个国家的客户有了问题还可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来的、一位是从法国请来的、一位是从美国请来的。”

　　“第二，郭士纳刚上台时，有人说应该把IBM这么大的公司变成三四家公司，其实此前，IBM也有这种打算，曾经想把IBM分成13家比较小的公司，这样每家公司都可以上市，都可以在不同领域里进行更好的竞争，还可以给我们的股东提供一个更好的回报。但郭士纳却说，我们不要做这种事情，我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，这样可以提供整合的方向。因为他从客户那儿听到客户们需要的是整合的IBM，客户需要有人能提供整合的解决方案，而不是单一产品。”

　　“像我这样的主管不属于某一个行业或某一个产品的负责人，但我的责任是把当地所有的IBM队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”

　　“第三，郭士纳认为，当所有的竞争对手都专心在一个领域里面时，你一定要和别人不一样，做别人不一样的事情。”

　　规定“赢”的新方式

　　“郭士纳上台后在管理上也做了几个改动，郭士纳是一个实事求是的人，他在和人讲话时不会兜圈子，直接到位谈问题（get to the point），他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，并非常看重主管们的业绩。”

　　“郭士纳强调说，我们这么大的公司，惟一能赢的办法就是各部门必须一起合作。他说之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM，这就需要IBM的人一起同心合作，这才能把事情做好。”

　　“郭士纳带来对业绩新的考核办法，这个办法强调在对员工或主管进行考核时一定要考虑三个方面，一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有把你的竞争对手打败。二，Execution（执行能力），即有没有做到你说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时凭的是运气，而不是凭执行能力，我们强调业绩要好，执行能力也要好。三，Co-operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合在一起工作。”

　　“郭士纳花很多时间去沟通，沟通最主要对象便是客户。郭士纳自己本身常常去拜访客户，他也逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户，他每两个星期都要与所有资深副总裁开个会，在会上，他只问一个问题，你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉过你什么问题。郭士纳由此可以听到市场新的需求、客户的需求，听到IBM做得不很完善之处，由此，郭士纳可以对症下药。比如，郭士纳之所以对电子商务在很早以前很敏感，是因为他在与客户沟通时得到的灵感。他下令对全球350个高级主管说，你们每个人对全球500大客户，要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM。你们要与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，并帮助他们。”

　　“我认为沟通在一家公司里很重要，而大的公司通常在大的问题上高级主管们没有办法听到客户的声音、没有办法听到员工的声音、没有办法看到市场的变化。而郭士纳则用他的力量在改变这些事情。”

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