| 虚阁网 > 纪实·历史纪录 > 死去活来-我与世界级企业巨头的对话 | 上页 下页 |
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躲开微软锋芒 评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。 首先，郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20％的速度在增长。服务销售量一年接近190亿美元。 其次，郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。“IBM过去几年的增长大部分在软件和服务领域里。”（周伟焜语） 郭士纳上台后，并购了很多的公司（有好几十家），但没有进行很大的宣传，宣传比较多的是莲花公司、Tivoli、服务器硬件厂商Sequent。 为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。 再次，IBM的专利开始“值”起钱来，“在我来IBM之前，IBM很少从外界收取到专利费用，我来了之后，IBM每年从各方收取10亿美元的专利费。”（郭士纳语）对莲花公司和TIV0li等软件公司的收购也产生了可观的经济效益。 1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。 在方向上，郭士纳为IBM把了一个好脉，早三年前他就开始讲网络世界将会改变。他坚信：“电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。到IBM任职时，我有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术；这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。” 1996年郭士纳来中国演讲时，已经开始讲电子商务和网络。很多竞争对手是在去年和今年才开始讲网络。反复研究的结果是IBM将力量集中于信息服务和电子商务。郭士纳认为信息服务市场比软件市场和硬件市场都大，IBM已在该市场上占据全球第一位。 我不懂技术，但了解客户 我曾问郭士纳，在来IBM之前他是否了解IBM的文化？郭士纳回答说：“我来IBM之前，并不在意IBM的文化，只是知道一些IBM与客户之间不善于打交道的事情。” 郭士纳在刚上任时，第一次去参加 IBM客户的高级主管会议，他手下的人原来只是想请他到会上做一个开场白，他在会上却说，我要三天都留在这里。郭士纳在会议开始时介绍自己说：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾经是IBM的客户，因此我完全了解客户及其需求；正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，去从客户这边来考虑客户的事情。” 在郭士纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。” 注重顾客的信息是郭士纳管理的一大技巧，“看重顾客是郭士纳与IBM的前任一个非常大的区别，也是他做出正确决策的重要源泉。郭士纳是那种非常爱沟通的人，但他沟通的对象中首要的就是客户，他除了自己常常去拜访客户外，还逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访。”（周伟焜语） “郭士纳每两个星期都要与所有的资深副总裁开一个会。会上，他花时间最多的是问那些资深副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。”（周伟焜语） “他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，并给销售队伍一些指导，帮助他们。”（周伟焜语） 从客户那里听到声音，然后可以对症下药，比如郭士纳之所以在1996年就举起了电子商务的大旗，主要是从客户身上得到的灵感。 用IT技术把成本降下来 郭士纳来到IBM后，还对成本动了大手术，“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。” IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。“运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期方面的进展。这种重组永无休止，而且要求公司的核心运作进行重组。” |
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