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三 管理上的改革


  本店在管理上是采用民主集中的原则,这是同人所知道的。这个原则在根本上是不错的,我们仍然要宝贵这个原则。但是在运用方面,换句话说,在具体的办法方面,却应该根据现实情形的变化而斟酌改革,才能在实际上收到良好的效果。试把人事委员会处理人事问题来做个例子。当我们只有一家店在上海的时候,全体同事都在一个地方工作,有经常的接触,彼此的情形都易于熟悉,不致有过大的隔膜,所以人事委员会对于处理人事比较地容易办,比较地迅速。后来分店有了汉口、广州两处,事情已比“独此一家”的时候复杂一些,再后来竟增加了三四十个据点,大多数同人散处在各地,彼此的情形便渐渐隔膜起来了;交通不便,信札需时,在这样情形之下,人事委员会往往受着客观的限制,不免“吃力不讨好”。在已往一年间,我被推任了人事委员会的主席,最大多数的关于人事的会议,我都亲自参加过,依我的观感,人事委员会中的每一委员对于每一件有关人事的问题,都是存着很公正的态度,尤其是集体的结论或决议,都是尽可能根据所知道的事实材料,配上已定的原则,加以慎重决定的。老实说,在人事委员会可以说是已尽了最大的努力。可是据陆续由各方面来到总处的同事所谈及,仍多感觉到人事委员会所作的决议,常令人觉得与事实未能切合。至于人事委员会遇有特别慎重的事件,对事实须加以调查,所需的时间较多,也引起有些同事的不满。不能迅速,诚然是一个缺点,但这是客观条件的困难,并非人事委员会有意延搁、或懒惰。

  这种管理上的缺点应该怎样消除呢?我们应该加强“集体领导,个人负责”的办法,领导机构只须努力规定原则,不必顾及琐屑事情;关于琐屑的事情,各店负责人只须根据领导机构所定的原则负责执行,不必事事要请示人事委员会。执行如有不当,自然仍可由不服者向领导机构申诉,要求纠正,但是如果没有充分的反证事实,各店负责人的执行是不应轻易推翻的。在另一方面,各店负责人如确有错误,当然也须负责,由领导机构决定处分。这是提高各分店负责人的职权,同时加重他们的责任。依目前的情形,即令是芝麻绿豆的小事,各店负责人也须请示总处,反而可以不必负责,因为职权不及,往往明明有所知也不肯明说或老实报告,即使说了也徒然结成私怨,于公事的执行,还是无甚裨益,这是实际的情形,我们不能讳疾忌医,必须在管理上有所改革,以作补救。当然,同时我们对于负责人要加以慎选,要使他彻底明白原则,要使他能够负起责任。关于原则,职权和责任的范围,当然都应有明确规定。

  不但关于人事方面,即业务方面,理事会也要强调“集体领导,个人负责”的办法,各店应有较详备的营业计划,究竟能否完成或超过,都应有比较具体的标准,在一定时期之后加以检讨,作为奖励或处分的根据,使各店负责人及有关分店同事有所准绳。能完成营业计划的应有相当的奖励,使有关负责人和同事都能比例地获得能超过的应有特奖;未能达到的也应有相当的处分。(详细的办法当然应有适当的规定。)在营业计划的范围内,应予各店负责人以发挥创造力的余地。

  管理上的改革应特别注意实行“集体领导,个人负责”的办法,其大意已如上述,同时我们还决定实行巡回视察的办法,这个办法原来早想执行,因人手分不开,以致延搁,是一件莫大的憾事。最近对于人事方面有整个的调查,希望我们的视导员不久即可与各处同事详谈一切。我希望由于巡回视察办法的执行,散在各处的同人间的意见可以获得相当充分的沟通,总处和各地间的隔膜可以得到相当的消除,这样,对于我们的文化事业,应该有着更大的整顿和推进。

  由上面所说的这几个方面同时兼程并进,应该可以得到更大的工作效率。


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